对已经拥有600家门店的如家来说，管理的问题同样横亘在眼前。
“我们发现公司的系统正在变得缓慢，员工的主观能动性在降低。比如，新的项目会延期，服务质量的分数在下降，这个时候我们就会反思，是不是企业的活力正在减退？”如家CEO孙坚坦言。
这家典型的快公司，2008年在国内开了200多家店，今年仍打算再开150家。按照这种开店节奏，到2011年底，公司计划实现1000家的门店规模。对于快速开店的逻辑，孙坚的理由是，目前的市场仍以规模化经营为主，做差异化是下一阶段的事情，因此，现阶段最重要的竞争法则是“尽可能稳健地跑马圈地”。
门店数量激增的同时，孙坚发现管理的脚步没有跟上，扩张的步伐也并不“稳健”。于是，从今年初起，如家内部便悄悄进行着变革，试图用更细化的流程来把握扩张的质量。
据了解，如家采用了“一收一放”的策略：“如家的总部要瘦身，计划与决策面要往上收；而运营权要往下放，实际管理与执行面贴得越近越好。”其具体策略是，如家的总部原本直管各个单体酒店，而今，公司在总部与单体酒店间增加了两个管理层级，管理人员的权限也将进一步提升。
与此同时，如家需要考虑的另一个问题是：面对管理的稀释，公司如何保证内部信息的畅通与新层级的执行力？
设立“迷你”总部
如家今年的一季报显示，尽管收入同比大幅增长49.1%，但公司的净利润仅为6.5万美元，运营亏损250万美元。
这种亏损的原因是多层次的：一是市场环境不好，在租金、折旧等固定成本不变的情况下平均房价出现下降；二是如家的新店大多开在二三线城市，也拉低了公司的整体房价水平。
事实上，如家目前的业绩增长仍靠开新店来拉动，但开店的市场环境已不如前。在胡升阳看来，“经济型酒店在大城市的业务已接近饱和，尽管在二三线城市还有很大空间，但随着竞争者的增多，两年前一家新店在三个月后出租率就能达到100%，现在则需要五六个月，甚至一直就旺不起来。”
另一方面，经济型酒店既想快速扩张，又迫于经济危机的压力不敢随便签物业，于是加盟业态在今年特别流行。这也在一定程度上拉低了整体的利润率。
不难发现，竞争的加剧与加盟方的大量介入迫使如家更加重视标准化的执行，过去高度中央集权的管理方式在600家门店的规模下已显得力不从心。
“酒店越是不断扩张，你离实际管理就越远。举个例子，当如家有三五十家店时你可以每天去单店逛一下，基本上你在管理所有的店。但如家开到600家店的时候，一家店逛一天两年就过去了。”孙坚称。换言之，如家需要在中央集权和区域化授权之间取得平衡，“将总部处理不了的问题分解掉”。
如家目前的解决方法是，先在每15家店的范围上增设一个资深店长。这个店长不直接管理单店，而是以教练的形式通过指导使15家店的运营水平尽量统一。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售，运营，人事，培训等，并对所管区域的情况进行分析。“通过分析，区域经理会发现每家店的典型问题在哪儿，接着他会在区域中调配人手，并进行相关培训。区域中的新店开张时，他也会决定派哪个店长去接管新店。”
接下来，每三四个区域可以合并成一个“大区”的概念。在孙坚的设想中，大区就类似于“迷你”（mini）总部，所有的运营都集中到这一层面上。
“就如家当前的600家店来看，其实只有三个大区的概念，总部还是很容易控制的，”孙坚解释道，“还能在有效管理的情况下不增加管理成本。”
而面对着三个大区，十余个区域管理层……比起以往总部直管来说，如家也在力求管理层级增加的同时，中间层级的团队尽量精简，以此保证新架构的“伸缩自如”。
相对应地，公司总部将运营权下放后便逐渐“瘦身”，更多地涉及决策与巡视评估。也就是说，总部将重心从管理转向前瞻性的战略思考，包括“公司5年10年后在国内的布局，投资，服务项目等”，而这些决策则来自于区域对执行层面的数字和情况的反馈。
“概括地说，你的计划面与执行面是分开的，你的管理思想离执行面越近越好，因此必须在中间设管理层。”孙坚认为。
用胡升阳的话说，“能用IT解决的问题，如应收账款，成本，出租率等，就由总部来把握；而IT解决不了的问题，如各地的促销方案之类，就让区域来决定。”
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