尽管如家连锁酒店(下称如家)CEO孙坚说:“冬天来了,别乱动。”7天似乎仍没有“缺粮”的危机感,郑南雁将2009年的目标定为“扩张到400家店面”,而7天现在只有300家分店。 支撑其扩张的是累计1.7亿美元的风险投资,这也是业界最高水平。 与其扩张大跨步相对应的是,7天近乎抠门的成本控制为业界津津乐道。对此,这位以“成本杀手”著称的CEO说,7天发展至今,“我们一直在做满足消费者最核心需求的事,控制成本建立在研究消费者需求的基础上”。 先满足98%的需求 英联投资中国区总裁林明安认为,当初投资7天,除了看好中国经济型酒店市场前景以外,7天管理团队出色的成本控制能力是一个关键因素。而据“中国经济型酒店网”发布“经济型酒店品牌调研口碑分析报告”显示,7天性价比在中国经济型酒店中是最高的。 但并不是所有人都这么认为。早先曾有不少媒体报道7天的窗户小得可怜,“如同监狱一般”。在采访过程中,7天PR高级主管陈瑰槟仍然给记者举这个例子,她的解释是,经济型酒店一般都面向马路,窗户越大意味着会越吵,而窗户的成本也比砌墙更高,“阿姨打扫花的时间也更少”。 在“控制成本”方面,郑南雁有自己的看法:“我们最大的不同是改变了成本控制的结构。控制成本不是要靠跟供应商去谈,把1块钱的东西变成9毛钱,这谁都会做,没有太明显的意义,最关键的是看消费者的核心需求在哪里,把这一部分做好,他不愿意埋单的东西就把它去掉。” 所以,7天一方面大刀阔斧地减去了他们认为不必要的部门、不必要的服务；另一方面又投入大量资金在真正需要的部门、真正要提供的服务上。“我们的管理不是最完善的,但一定是要最有效益的。”郑南雁说。 比如,“7天”的吹风机是放在一个公共区域供消费者使用。郑南雁的逻辑是,如果100个设施只有一两个需要,其它98个不需要,那何必为了两个多花费98的钱呢,大众满意了,小众也会自然而然适应。 然而,在床和洗浴间等消费者最核心需求的配备上,7天则重金投入:超大五星级的床,专业加压按摩沐浴。郑南雁说,各种措施都是对消费者进行深入研究的结果。他认为住经济型酒店的顾客多是商务出差,最希望的是睡个好觉、洗个好澡。这与“中国经济型酒店网”发布的“2009年商旅顾客最关注的硬件设施”数据相吻合,报告显示,顾客最关注的是床,占94.5%,其次是卫浴,占86.5%。
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