 “那时我还不知道公司要上市。”李钧说。
2009年七八月间，李钧到7天连锁酒店集团（7 Days Inn Group，以下简称7天）走马上任，就任集团北方区总经理。身为7天一方大员的李钧，却声称“没拿到期权”。这位前IT公司的高管表示，7天未来的发展前景是真正的吸引力。
但一直以来，7天CEO郑南雁就被频频问及这样一个问题：7天未来怎样保持既有的高速增长并实现赢利？“继续增长和实现赢利的能力面临不确定性；进行扩张的同时保持始终如一、高质量住宿服务的能力面临不确定性”，这也是7天在招股说明书中向投资人揭示的两大风险。
根据其招股说明书，截至2009年9月30日，7天拥有283家正在营业的酒店。作为后起之秀，7天过去几年保持了高速增长，2006、2007年两年的增长率均达到了400%。“当只有24家店时，再增加24家就是100%的增速；现在拥有将近300家酒店，需要再增加300家才能保持100%的增速。”7天何以保持继续增长？
“郑南雁自己也承认，过去3年着力于快速扩张，还没能沉下来想想该怎样完善制度、怎样才能做得不那么累。”接近郑南雁的人士说。“7天模式的边际在哪里？超过500家以后这种模式是否依然有效”等，这也是郑南雁这一年内才在思考的问题。
事实是，目前7天还处在亏损中，过去3年的亏损额分别为2100万、1.2亿以及2.9亿元，2009年前三季度的亏损减少到了930万元。
为了能够最好的解释投资者的追问，郑南雁发起了“7天之变”。
再造结构
北方区总经理是干什么的？李钧说，“我的工作就是帮助解决各分店吃喝拉撒的事情。”
7天北京学清路分店的店长王星解释了两者的区别，“店长负责经营性事务”，而李钧则帮助解决诸如“消防、工商”等与直接经营无关的事务。
就是在2009年七八月李钧到任7天伊始，7天把国内市场分设为南方区和北方区，设置了直接由总部控制的两个大区总经理。李钧并不认为这种“变故”会带来什么冲突，“所有的店长也都是直接对总部负责的。”7天现有的绩效考核不是每个店以独立的目标和利润指标，而是看它给7天整个网络带来了多少贡献。
7天此前对各分店实行放羊式的管理，店长们大权总揽，可以调动一切资源；而总部则基于IT系统将单店经营划分为“收益支持中心、销售支持中心、人事支持中心和服务支持中心”这四条线进行管理。以财务为例，7天10多家店才有一个会计，而所有会计都在广州总部而不是在分店，现金必须每天都自动转移到总部。这也无形中降低了人力成本，因为7天的分店上面没有区域经理，也没有总监。
李钧坦承，“店长是7天最重要的资源”，南北两个大区的存在只是为了店长们更好地工作。
然而，这一切显然正在发生变化。2009年郑南雁发明了“区域执政官”这个概念，北京学清路店的店长王星和朝内大街店的王伟就是7天首批的“区域执政官”。他们俩以北京的中轴线为界，把7天在北京的所有分店一分为二，王伟是东边的“区域执政官”，而王星则执掌另一半。
“我们起到的是协调作用，”王伟说，“我所负责区域的分店的意见和需求，可以通过我直接传达上去。”王伟现在的工作除了管理好自己的店外，还需要花更多时间“服务其他店”，因为这个职位是区域内所有店长推举的，他需要帮助“提升区域内的业绩、协调店长及财务、绩效考核”但却没有直接管理这些店长的权力。
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